定义
- Hammer & Champy定义（1993）：业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）是对业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，以在成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上实现戏剧性改进。这一定义包含四个关键词——
- 根本性：触及流程的本质，追问"我们为什么要这样做"而非"怎样做得更好"；
- 彻底性：抛弃现有流程，从零开始重新设计，而非修补改良；
- 戏剧性：追求量级跃升（如成本降低10倍），而非5%—10%的渐进改善；
- 流程：以端到端的业务流程为设计单元，而非孤立的任务或职能。
- Davenport定义（1993）：流程创新（Process Innovation）是涵盖流程再设计与流程分析的综合性概念，强调通过流程-组织-技术三位一体的框架实现流程的渐进或激进式改进。与Hammer的激进再造路线形成互补。
- Hammer延伸定义（1996）：流程再造并非一次性项目，而是向流程型组织转变的持续性变革——组织的结构、文化、管理方式均以流程为中心重构。
引用 Michael Hammer, "Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate", Harvard Business Review, 1990；Hammer & Champy, Reengineering the Corporation, 1993；Davenport, Process Innovation, 1993；Hammer, Beyond Reengineering, 1996
背景
范式源头：分工理论
- 1776年，亚当·斯密在《国富论》中提出分工理论，以制针工厂为例说明将工作分解为若干简单步骤可大幅提升效率；
- 20世纪初，泰勒的科学管理进一步将分工理论系统化，强调时间-动作研究、标准化操作和职能专业化；
- 福特的流水线将分工理论推向极致，成为工业化时代组织设计的基本范式；
- 此后近两百年间，企业组织的基本逻辑始终是：将工作按职能分解，设立部门，层层管理。
范式危机：职能壁垒
到20世纪80年代，分工理论的组织模式暴露出严重弊端：
- 职能壁垒：各部门各自为政，以部门目标为优先，忽视端到端的客户价值；
- 流程碎片化：一个完整的业务流程被多个部门分割，交接点多、等待长、出错率高；
- 层级臃肿：管理层级不断膨胀，决策链条冗长，响应速度慢；
- IT异化：企业大量引入信息技术，却仅用于将旧流程自动化——用电脑打印原来手写的表单，用系统固化原来冗长的审批——流程本身没有改变，效率提升有限。
范式转变：从职能到流程
1990年，Hammer在《哈佛商业评论》发表《再造工作：不是自动化，而是彻底重构》，一针见血地指出：企业不应试图用信息技术来加速旧流程的运行，而应该彻底抛弃旧流程，基于信息技术的全新能力，重新设计流程。这一论断标志着从"职能分工"到"流程中心"的范式转变，BPR理论由此诞生。
发展
| 年份 | 里程碑 | 核心贡献 |
|---|---|---|
| 1990 | Hammer发表HBR文章《Reengineering Work》 | 首次系统提出"以流程为核心重构组织"的思想，奠定BPR理论基础 |
| 1993 | Hammer & Champy出版《Reengineering the Corporation》 | BPR的宣言书，销量超200万册，定义四大关键词与设计原则 |
| 1993 | Davenport出版《Process Innovation》 | 提出渐进式创新路径，构建"流程-组织-技术"三位一体框架 |
| 1996 | Hammer出版《Beyond Reengineering》 | 从再造延伸到流程型组织，首次系统提出流程所有者概念 |
| 1990s后期 | BPR实践潮起潮落 | 大量企业尝试BPR，但失败率高达50%—70%，引发反思 |
| 2000s | 演进为BPM | BPR思想融入业务流程管理（BPM），从一次性项目转为持续管理体系 |
| 至今 | 数字化转型中的BPR | BPR核心原则在数字化转型中被重新激活，与技术使能深度结合 |
核心理论
Hammer激进再造路线
Hammer & Champy（1993）提出的BPR路线以激进为特征：
- 根本性再思考：对现有流程追问"为什么要这样做"，而非"怎样做得更快"。如果答案是"因为一直是这么做的"，则该流程应被彻底重构；
- 彻底性再设计：不保留任何现有流程要素，从"白纸"开始设计。这不是改良，是推倒重来；
- 戏剧性改进：目标是量级跃升，而非渐进改善。Hammer认为，5%—10%的改善是TQM的任务，BPR追求的是10倍以上的改进；
- 以流程为单元：设计的对象不是任务、岗位或部门，而是端到端的业务流程——从客户需求输入到价值交付的完整链条。
七大设计原则
Hammer & Champy从大量实践中提炼出BPR的七项设计原则：
| 序号 | 原则 | 说明 |
|---|---|---|
| 1 | 合并工作 | 将多个细分岗位合并为一个综合性岗位，减少交接 |
| 2 | 员工决策 | 让一线员工做决策，减少管理层审批层级 |
| 3 | 流程多版本 | 根据不同情境设计多个流程版本，而非一刀切 |
| 4 | 就近工作 | 将工作安排在最合理的位置执行，不必集中处理 |
| 5 | 减少检查控制 | 在流程中内嵌控制点，减少事后的检查与审核 |
| 6 | 减少对账 | 统一数据源，减少跨部门的数据核对与调整 |
| 7 | 集中与分散并举 | 利用IT实现集中管控与分散执行的结合 |
Davenport渐进创新路线
Davenport（1993）提出了与Hammer互补的渐进式流程创新路线：
- 流程创新的层级：Davenport区分了三个层级的流程改进——
- 流程改善（Process Improvement）：局部优化，类似TQM；
- 流程再设计（Process Redesign）：激进重构，类似BPR；
- 流程创新（Process Innovation）：涵盖前两者的综合概念。
- 三位一体框架：Davenport构建了流程-组织-技术三位一体的流程设计框架——
- 流程：对工作流程进行重新设计；
- 组织：调整组织结构、岗位设计、绩效体系以适配新流程；
- 技术：信息技术作为流程创新的使能者，而非自动化工具。
- 适用场景：Davenport认为，对于复杂体系（如航空、核电），激进再造风险过高，渐进式创新更为适宜。
两条路线的分歧与互补
| 维度 | Hammer激进路线 | Davenport渐进路线 |
|---|---|---|
| 变革力度 | 彻底重构 | 渐进改良 |
| 对现有流程 | 推倒重来 | 在现有基础上迭代 |
| 目标 | 戏剧性（10倍+） | 显著但可控 |
| 风险偏好 | 高风险高回报 | 低风险稳健 |
| 适用场景 | 流程已严重失效 | 复杂体系迭代优化 |
| 技术角色 | 技术使能新流程 | 技术-组织-流程三位一体 |
| 对人因素 | 重视但偏重结构 | 更重视组织与人的适配 |
两条路线并非对立，而是互补——在不同变革情境下各有适用。实践中，组织通常先以激进路线重构严重失效的核心流程，再以渐进路线持续优化。
分析步骤
Hammer & Champy（1993）与Davenport（1993）的BPR实施步骤可综合为以下五步流程：
步骤1：流程识别与选择
- 明确BPR的目标（如成本降低、周期缩短、质量提升）；
- 梳理组织现有流程清单，绘制端到端流程地图；
- 按战略对齐度和改进潜力排序，选择2—3个关键流程作为再造对象；
- 避免贪多——BPR资源消耗巨大，同时再造过多流程会导致失控。
步骤2：流程理解与基线测量
- 深入理解现有流程的实际运行方式（而非书面规定）；
- 测量基线绩效：周期时间、成本、错误率、客户满意度等关键指标；
- 识别流程断点、等待时间、非增值活动和瓶颈；
- 注意：此步骤是为了理解问题，而非为改良现有流程——BPR的目标是重新设计，而非修补。
步骤3：流程重新设计
- 从客户价值出发：定义流程的输出应为客户创造什么价值；
- 白纸设计：忽略现有流程的组织约束，从理想状态出发设计；
- 应用七大设计原则（合并工作、员工决策、多版本、就近、减少检查、减少对账、集中与分散）；
- 同步设计新的组织结构、岗位定义和绩效指标；
- 确定IT使能方案——技术如何支撑新流程。
步骤4：试点与实施
- 选择小范围试点，验证新流程的可行性；
- 收集试点反馈，调整流程设计；
- 全面上线，同步推进：
- 组织结构调整；
- 人员培训与岗位转换；
- IT系统部署；
- 绩效体系更新。
步骤5：持续改进
- BPR不是终点——新流程上线后，转入持续改进模式；
- 建立流程绩效监控机制（参见[[安全属性]]中的"过程测量属性"）；
- 根据运行数据不断迭代优化流程。
优势
- 戏剧性改进：能在成本、质量、服务、速度上实现量级跃升，而非渐进式微调；
- 打破职能壁垒：以端到端流程替代碎片化分工，消除部门间的"空白地带"（Rummler & Brache语）；
- 客户价值导向：流程设计的唯一标尺是客户价值，迫使组织从内部视角转向外部视角；
- 技术使能：推动组织从"用IT固化旧流程"转向"用IT创造新流程"的可能性；
- 组织进化：Hammer（1996）进一步将BPR延伸为流程型组织建设，推动管理范式从"管任务"转向"管流程"。
局限性
- 高失败率：大量研究和实践表明，BPR项目的失败率高达50%—70%。失败原因包括目标不清晰、高管支持不足、变革管理缺失、IT与流程脱节等；
- 人的因素被低估：Hammer最初的BPR框架偏重结构和流程设计，对组织文化、员工心理和变革管理的关注不足，导致大量项目因员工抵触而失败。Hammer本人后来也承认这一点；
- 激进路线的风险：对于复杂体系（如航空、核电），彻底重构的失败后果不可承受，Davenport的渐进路线更为适宜；
- 一次性思维：BPR常被当作一次性项目，项目结束后组织回归旧习，缺乏持续改进机制——这也是BPR向BPM演进的原因；
- 成本削减偏向：实践中BPR常被简化为"裁员工具"，偏离了Hammer & Champy"创造客户价值"的初衷。
与其他方法的对比
| 方法 | 变革力度 | 目标 | 对现有流程 | 适用场景 | 与BPR的关系 |
|---|---|---|---|---|---|
| BPR | 彻底重构 | 戏剧性改进 | 推倒重来 | 流程已严重失效 | — |
| TQM | 渐进改善 | 持续优化 | 在现有基础上改良 | 流程基本有效，需微调 | BPR是TQM无法解决问题时的升级方案 |
| Lean | 渐进+局部激进 | 消除浪费 | 识别并消除非增值活动 | 流程效率低下、等待堆积 | BPR关注重新设计，Lean关注流程优化 |
| BPM | 渐进+持续 | 全生命周期管理 | 设计-执行-监控-优化循环 | 需要持续管理的流程体系 | BPM是BPR思想的演进，将一次性再造转为持续管理 |
| ISO 9001 | 渐进 | 合规与一致 | PDCA持续改进 | 需要质量合规的流程 | ISO 9001关注流程合规，BPR关注流程重构 |
引用 Hammer & Champy, 1993；Davenport, 1993；Womack & Jones, 1996；Harmon, 2003；ISO 9001:2015
延申阅读
[[流程设计方法论]] [[流程所有者与流程治理]] [[流程优化方法与工具]] [[安全管理体系]] [[接口管理]] [[变更管理]] [[安全属性]] [[系统描述]]